순간의 힘, 평범한 순간을 결정적 기회로 바꾸는 경험 설계의 기술. 칩 히스 댄 히스 지음

칩스 형제는 책을 잘 쓰기로 유명하다. 그들이 함께 쓴 '스틱' 이라는 책도 마케팅 업계에선 필독서로 꼽힌다. 그래서 순간의 힘을 한 번 읽어보고, 마음에 들면 스틱까지 읽어볼 생각으로 이 책을 샀다. 결론부터 말하자면 스틱도 구매를 할 예정이다.  순간의 힘은 우리가 시간에 대해 가지는 관점과는 조금 다르다. 왜 우리는 평소엔 24시간, 하루가 지나는 걸 아무렇지도 않게 생각하지만 연말 12월 31일에서 1월1일로 넘어가는 24시간은 특별하게 기념하는 것일까? 그리고 그렇게 하여 무엇을 얻을 수 있을까? 지금부터 한 번 알아보자.

 

Chapter1. 삶이란 산문에 구두점이 필요한 순간.

- 순간 중심적 사고습관.

모든 문화권에 있는 생일, 결혼식, 졸업식, 명절 등 의식은 인위적으로 발명된 것이며 시간에 형태를 부여하고 싶었던 이름 없는 작가들의 작품이다. 신입 사원의 첫 출근날은 굉장히 중요하다. 첫날은 굉장한 전환점의 순간이다. 그리고 모든게 어색하고 불편하고 낯설다. 이때 큰 환영식과 기억에 남을 작은 선물이나, 임원 혹은 상사와의 점심식사 등 입사 첫 날을 기억에 남는 순간으로 만들어 줄 수 있는 방법은 여러가지가 있다. 이렇게 함으로써 신입사원들의 애사심을 높일 수 있고 주인의식을 더 키울 수 있다. 

 

- 과거의 나와 작별을 선언하는 순간

'전환의식' 사별한 남편을 잊지 못하던 한 여인은 좋은 상대가 나타나도 새로운 관계로 발전시키지 못했다. 그러나 전환의식 즉 반지를 빼버리고, 지인들을 교회로 불러 완혼식 (일반적인 교회 결혼식의 주례를 과거형으로 바꿨을 뿐이다. 가령, 당신은 남편을 언제나 사랑했습니까?)을 치루고 새로운 관계로 나아갈 수 있게 되었다. 이는 새출발 효과를 일으킨다. 매달, 매주, 매학기 첫날은 특별하고 사람들은 더욱 동기부여 되어있다. 무언가 안 좋은 습관을 바꾸고 싶다면, 스스로 전환의식을 가지고 새출발 효과를 잘 이용해보자. 전환의식 자체로 새출발 효과가 있겠지만, 이를 월초, 매주 월요일 등 달력 상 새출발 날짜와 겹친다면 더욱 좋을 것이다. 

 

- 18, 21, 30, 40, 50, 60, 100 

위의 숫자들은 인생에서 가장 중요한 생일로 꼽히는 나이들이다. 처음으로 성인이 되고, 술을 마실 수 있게 되고, 그 뒤론 앞자리가 바뀔 때마다 특별하게 느낀다. 이것은 우리 삶에 이정표와 같다. 우리에겐 같은 1살을 더 먹더라도 더 중요한 1년이 있다는 것이다. 그것은 바로 이정표를  맞이하는 1년이다. 사람들은 이정표에 도달한 순간을 더 특별하게 느낀다. 모바일 앱과 개인기록 관리장치 회사 등도 전에는 눈에 보이지 않던 이정표적 순간들을 효과적으로 이용한다. 기사 분량이 1만 단어에 이르면 이를 알려주거나 (pocket), 운동용 팔찌인 핏빗은 다양한 목표를 설정해두었고 이를 달성하면 알림이 간다. 예를 들어 747 항공기의 비행고도와 비슷한 4,000층을 오르면 747 배지 증정, 제왕 나비 이주 배지 (겨울을 나기 위해 4,023키로 미터를 이동함) -> 내 서비스에 적용하려면, (유저가 좋아할 진 모르겠다만) 1,000칼로리 정도를 먹으면 코끼리가 한 끼에 먹는 양만큼 드셨습니다. 혹은 22, 100일 처럼 기념일을 세어봐도 좋을 것 같다. 사장님에게도 10명 혹은 100명의 손님에게 식사를 대접했다고 메일 보낼 수 있을 것 같다. 

 

- 구덩이를 절정으로 뒤집는 사람들

구덩이는 절정의 반대이며 부정적으로 절정의 순간이다. 소비자가 서비스에 불만이 많이 구덩이에 빠졌을 때 이를 절정으로 바꿔주면 좋을 것이다. 부정적은 절정의 순간은 그 서비스에 해당 최악의 기억을 남겨준다. 이를 긍정적인 절정으로 바꾼다면 체감 되는 효과는 2배가 될 것이다. 때문에 '서비스 실패'에 대한 직원의 대응이 중요하다. 탁월한 서비스로 유명한 회사들은 모두 서비스 '회복'의 달인들이다. 좋은 예시가 있다. 몸이 안 좋은 어린 아이들은 MRI기계를 굉장히 무서워한다. 보통 병원이나 MRI제작자들은 기기의 성능에만 집착하지만, MRI기계를 아이들이 무서워하지 않게끔, 미끄럼틀로 연결시킨다거나 놀이터처럼 꾸며주어 아이들을 구덩이에서 꺼내준 사례가 있다. MRI의 불쾌한 소음을 잘 이용해 검사실을 해적 섬 테마로 꾸몄고, MRI기기 안에 누워있을 땐 쪽배를 타고 있는 것 처럼 상황극을 하여 배가 뒤집힐 수 있으니 움직이지 않고 가만히 있어야 한다고 해주니 정말 꼼짝도 안 하고 검사를 잘 받았다. 어린이들은 한 번도 오고 싶다는 마음까지 들었다고 한다. 이를 위해 추가비용이 꽤나 들었지만 아이들을 달래는 시간이 줄어 검사시간이 오히려 줄었고 더 많은 환자를 받아 수익이 늘었다. 

 

- 잠재되어 있는 절정의 순간들

• 전환점
  1. 승진: 승진 축하와 더불어 보다 숙련된 고위 관리자를 보고 배울 수 있는 과정이 결합된 일종의 통과의례가 필요
  2. 등교 첫날: 개인적인 의견이지만 등교 첫 날 운동장에 학생들을 줄지어 놓고 교장 선생님의 훈화 말씀을 하는 건 정말 최악의 경험이 아닐까 생각한다. 샌프란시스코 루즈벨트 중학교의 한 교장 선생님은 새로온 학생들을 위해 이틀간 수학, 과학 과목의 핵심 개념을 짚어주고, 복잡해진 시간표에 잘 따라갈 수 있도록 건물 구석구석을 소개해주었다. 자물쇠를 빨리 푸는 시합도 열었다. 이 신입생들은 윗 학년 학생들보다 학교를 더욱 제 집인냥 편하게 느꼈다. 
  3. 프로젝트 종료: 프로젝트의 종료는 다른 프로젝트의 시작이기도 하다. 끝을 확실히 맺고 가는 것이 굉장히 유익하다. 스티브 잡스는 맥 OS9의 죽음을 애도하는 장례식을 열기도 했다. 
• 이정표
  1. 퇴직: 연례행사로 올해 퇴직하는 모든 직원들 모아서 연단에 올리고 동료들은 그들에게 존중을 표한다. 그럼 그 동료들도 나중에 저 자리에 올라가고 싶어 함은 물론, 퇴직하는 사람들도 아름다운 마무리를 할 수 있다.
  2. 잘 알려지지 않은 업적: 회사 수익을 1천만 달어에 이르게 한 영업사원에게 축하행사를 열어줘야 하지 않을까. 보고서 10편이 고위 경영진에게 까지 전달된 유능한 관리자
• 구덩이
  1. 부정적 피드백 해결하기: 관리자들에게 360도 평가를 실시했다. 누군가의 평가 결과가 형편없다면? 그들은 구덩이에 빠졌고, 빠져 나올 수 있도록 도와야 한다. 기분나빠서 적대적으로 돌아서지 말고 그들을 오히려 도와주어라. 
  2. 사랑하는 이의 상실: 사랑하는 이를 잃은 경우 조직 내부에 대응안을 세워둬야 하지 않을까. 신속하게 대책팀을 꾸리고 휴가를 신청하고 시급한 업무를 위임하게 해주자. 그리고 개인적인 도움(식사, 어린아이 돌보기, 용무)를 준다면 좋을 것. -은행에선 대출 규모나 내용을 보고 고객들이 어떤 이정표, 전환점 혹은 구덩이에 빠졌는지 알 수 있다. 이를 잘 활용하면 큰 마케팅 효과를 누릴 수 있다. '이거먹어'의 경우 연인과 헤어진 경우를 눈치챌 수 있을 것 같다. 그때 술 안주 쿠폰 등을 주면 좋을 것. 

 

빅 모먼츠1. 고양 (Elevation) 영원히 간직하고 싶은 순간

Chapter2. 절정은 만들어진다.

학교는 스포츠처럼 되어야 할 필요가 있다. 시합을 하지 않은 농구팀에 들어가고 싶은 사람은 없다. 스포츠 게임은 절정을 선사한다. 이처럼 미국의 한 학교에선 인간 본성에 대한 재판 행사가 있다. 여기서 학생들은 큰 토론을 하고 승자와 패자로 나뉜다. 이 경험은 절정을 선사하여 학교 생활을 다르게 인식시켜준다.

 

- 모든 것이 완벽하지 않아도 된다. 

반대로 고객과의 관계에서 이는 반대로 작용한다. 고객이 기억하는 대부분은 안 좋은 쪽으로 절정의 순간이다. 기업들은 구덩이에 빠졌던 경험을 최대한 잊어버리길 바란다. 이때 기업은 우선 구덩이를 메워야 한다. 그리고 가끔 아주 감동적 순간을 창조하는데 집중하라. 서비스에 여러 구덩이들이 있을 수 있다. 이걸 다 없애려고 하면 그저 불평없는 서비스를 추구하는 것과 같다. 그것보다 아주 가끔 감동의 순간을 제공한다면 그것은 좋은 서비스가 될 것이다. 부정적인 인식을 가진 고객을 중간 정도 만족도로 끌어올리는 것 보다 중간 만족도를 가진 고객을 최고의 만족을 느끼게 하는 게 더 큰 이득을 가져다 준다. 현재 많은 회사에서 부정적인 1~3단계 고객을 만족시키는데 80프로의 자원을 쏟고 있다고 밝혔다. 그러나 고객들의 소비금액을 보면 7의 만족도를 가진 그렇지 않은 고객보다 두배 넘게 소비하고 있었다. 뿐만 아니라 고객의 수 자체도 1~3구간보다 4~6에 위치한 고객이 더 많다 하지만 부정적인 고객의 피드백이 더 불안을 일으키고 눈에 띄기 마련이다. 그럼에도 우린 4~6 만족도를 가진 고객을 7의 최대치 만족도를 갖도록 만들어야 한다. 마음에 들지 않는다고 다른 사람에게 불매하도록 설득하는 고객은 실제로 대단히 드물다. 

 

-고양의 3요소

1. 감각적 매력을 증폭하는 것: 무언가를 더 좋게 보이거나, 더 맛있게 하거나, 더 근사하게 들리게 하거나 등등 결혼식에 아름다운 꽃과 장식들. 졸업 가운, 스포츠팀의 상징 색 등 평소와 다른 일이 라는 것을 시각적으로 보여줌

2. 위험보상을 높이는 것: 생산적이고 건설적인 압력이 가해진다는 의미. 콘테스트, 스포츠 시합,  업무성과 평가, 마감, 공개 발표 등 의도적으로 부담감을 주어야 한다. 이때 사람들의 열정과 활력을 좀먹는 '적당히'를 조심하라. 적당히하면 절정의 순간은 오지 않는다. 절정을 구축하는 것은 생각보다 훨씬 어렵지만, 일단 결과가 나오고 나면 그동안 투자한 모든 노력에 그만한 가치가 있었음을 느끼게 될 것이다. 

세번째는 각본을 깨트리는 것. 

 

Chapter3. 각본은 깨트리라고 있는 것

크리스 헌의 아들이 어제 묵었던 호텔에 애착 인형을 놔두고 와서 잠을자려 하지 않았다. 크리스는 호텔에 전화를 걸어 인형을 집으로 보내달라고 부탁했다. 그런데 그 호텔에선 인형이 수영을 하고 쥬스를 마시며 휴가를 즐기고 있는 모습을 사진으로 찍어 보냈고, 그 아들은 인형이 즐거운 시간을 보내고 있음을 확인하고 잠에 들었다. 이렇게 예상하지 못한 순간에 전략적으로 놀라움을 선사해야 한다. 너무 뻔하게 서비스를 제공한다면 손님들은 이를 당연하게 여길 것이다.  때문에 약간의 무작위성을 가미하는 것이 현명하다. 프렛타망제의 직원들은 일정 금액을 손님에게 무작위로 서비스로 제공할 수 있다. 이는 종업원의 마음 내키는 대로 이뤄지기 때문에 무작위성이 있고, 예상치 못한 대접을 받은 손님들은 놀라움을 느낀다. 다른 예로는 사우스웨스트 항공사의 기내방송이다. 비행기가 이륙하기 전 안전 방송을 재미난 입담으로 풀어냈고, 재미난 기내 방송을 들은 고객들 중 또 사우스웨스트 항공을 이용할 확률이 높았다. 

 

- 프레젠테이션으로 바꿀 수 없는 것: 프레젠테이션으론 극적인 감정을 끌어내지 못한다. 대신 사람들이 직접 체험해보고 문제를 깨닫게 해줘야 효과가 있다. 잔스포츠는 혁신을 만들어내려고 많은 교육을 해봤지만 큰 효과가 없었다. 그러나 임원들을 데리고 다양한 목적지에 내려준 뒤 색다른 체험을 하게 해줬다. 예를 들면 미용학 워크숍이나 메이크업 서비스 등. 그 후 임원들은 자사의 가방이 단순히 뭔가를 갖고다니는 것 외에 카페나 버스 도서관 등 다양한 장소에서도 활용한다는 사실을 깨닫고 구조공항자들을 만나 다양한 혁신 제품을 만들어냈다. 

 

- 나이가 들수록 시간이 빨리 가는 이유

어릴 땐 모든게 새롭고 참신하다. 하지만 나이가 들수록 모든 것에 익숙해져버린다. 인생에서 가장 중요한 일을 떠올려보라 했을 때 대부분의 일들은 15~30세 사이에 일어나는 일이다. 이를 회고 절정이라고 부른다. 그 후 새로움이 없어져 절정의 순간이 없어지고, 시간이 빨리 흘러가버리는 것이다.  다양성은 인생의 조미료다. 항상 반복하는 일상에서 무언가 새로움을 가미하려고 노력해보자. 우리는 뭔가가 확실할 때 편암함을 느낀다. 그러나 그렇지 않을 때 살아있음을 느낀다. 

 

빅 모먼츠2. 통찰 (Insight) 불현듯 진실을 깨닫는 순간

Chapter4. 진실은 재빨리 발을 건다

아프리카 한 마을에서 위생 문제의 심각성을 알리기 위해 머리카락을 뽑아 배설물에 휘저은 뒤 그걸 물에 담궈서 보여주었다. 그리곤 배설물에 앉았던 파리가 여러분의 음식 위에 앉는다면 어떻겠냐고 물어본 뒤, 사람들은 공중화장실을 사용하기 시작했다. 혐오감은 가장 효과적인 진실로 발걸기 방법이다. 또한 수치심도 효과가 있다. 사람들은 본인들이 얼마나 더러운 생활을 하고 있었는지 부끄러워했고, 더이상 무분별한 배설 습관을 계속하지 않았다. 

 

- 불만 실체화

불만의 실체화는 기존에는 서로 고립돼 있던 불만과 의혹이 연결되어 전체적 패턴을 형성하는 극적인 순간을 가리킨다. 불같은 성미를 지닌 남편이 있다고 하자. 아내는 어느날 문득 남편이 오늘 기분이 안 좋아서 그런 것이 아니라 원래 그런 인간이란걸 깨닫는다. 줄곧 눈앞에 놓여 있던 상황이지만 이제 깨달은 것 뿐이다. MS사에선 성장중인 애쥬어 클라우드 시스템의 사용자 경험을 개선하기 위해 고위급 관리자들과 소프트웨어 아키텍쳐들에게 애쥬어 클라우드를 사용해 앱을 개발하라는 과제를 주었다. 그들 중 일부는 로그인 하는 방법조차 찾지 못했고, 대부분 특정 기술을 사용하지 못했다. 여기서 얻을 수 있는 교훈이 있다. 첫 째, 명확한 통찰이다. 리더 스스로가 무엇이 문제인지, 어떤 사실을 알려주고 싶은지 명확히 알고 있어야 한다. 둘 째, 짧은 시간. 충격적인 깨달음이 순식간에 강타한다. 고작 몇 분이면 충분하다. 마지막으로 사람들은 스스로 진실을 깨우쳤다. 다른 사람들이 스스로 깨우칠 수 있는 환경을 조성해주기만 하면 된다. (자발적 발견)

영업을 할 때도 세일즈맨스럽게 다가가기 보단 문제점에 걸려 넘어지게 만들어야 효과적이다. 

 

-나를 지탱시키는 타인의 존재

보통 우리의 확장을 격려하고 지탱해주는 것은 타인이다. 그래서 멘토가 필요하다. 멘토들을 독려하고, 멘티들은 확장한다. 멘토링의 핵심은 높은 기준+확신이다. 일명 '현명한 비판'이다. "내가 이렇게 말하는 이유는 네게 큰 기대를 하고 있기 때문이야. 선생님은 네가 할 수 있다고 믿는다." 이렇게 학생들에게 말해준다면 학생들이 비판을 수용하는 방식이 바뀐다. 이는 학생들이 스스로를 확장할 수 있게 돕는다. 

'높은 기준 + 확신'은 기대감을 표현하는 것에서 그칠 수 있다. 그러나 훌륭한 멘토는 거기에 두 요소를 더 추가한다. 방향 제시와 지지. "나는 당신에게 큰 기대를 걸고 있고, 당신이 부응할 수 있다는 것을 안다. 그러니 이 새로운 일에 도전해봐라. 실패한다 해도 극복할 수 있게 내가 도와주겠다." 이 세 문장에는 진정한 멘토의 가르침이 있다. 

 

 

Chapter5. 스스로를 확장하라

 

-이번주에는 무엇을 실패했니?

블레이클리는 놀라운 투지를 가진 사람이다. 그녀의 아버지는 저녁 식사 테이블에서 그녀와 남동생에게 자주 이런 질문을 던지곤 했다. "이번 주에는 뭘 하는 데 실패했니?" 그리고 대답하지 못하면 아버지는 굉장히 실망했다. 이는 실패에 대한 두려움이 없어지게 만들었다. 뭐든 시도해봐도 한계를 뛰어넘을 수 있다. 실패를 두려워 하면 아예 손도 안 대고 도망가버린다. 실패는 바람직한 결과를 일궈내지 못하는 게 아니라 원하는 것을 시도하지 않은 것이라는 인식을 심어주셨죠. 우리는 자신을 확장하여 자기통찰의 순간을 창조하며, 그로써 정신적 건강과 안녕을 획득한다. 그리고 이 모든 과정은 실패로 부터 시작한다. 

 

빅 모먼츠 3. 긍지 (Pride) 내가 나이길 잘했다고 믿는 순간

 

Chapter6. 타인을 인정하라

타인을 위해 긍지의 순간을 창조하는 여러 방법들 중에서 가장 간단한 것은 그들을 인정하고 칭찬하는 것이다. 

 

-사람들이 직장을 그만두는 가장 큰 이유

자신에게 동기부여하는 요인들을 나열해보니 4개의 연구에서 가장 높은 점수를 얻은 2개의 동기 요인에 공통적으로 포함된 것은 바로 '직무 완수에 대한 합당한 인정'. 직원을 칭찬해주는 것에 대해 논란의 여지는 없다. 문제는 타인의 인정이 보편적인 기대요소인데 비해 보편적인 실행 요소는 아니다. 관리자가 '가끔' 이상으로 자주 감사를 표현했다고 응답한 직원은 20퍼센트 이하에 불과했다. 

라이싱어는 맞추화 보상전략을 사용했다. 개인 고객을 위한 맞춤형 솔루션을 내놓은 영업직원에게는 큐리그 커피머신 (사용자의 취향에 맞춰 커피 뽑아 먹을 수 있는 기계). 고객들에게 극도의 관심과 탐구심을 발휘한 직원에게는 멈추치 않는 탐험 정신이라는 슬로건이 적힌 노스페이스 옷을 선물했다. 

칭찬의 빈도는 잦을수록 좋다. 최소 일주일에 한 번씩 칭찬하라.

 

Chapter7. 이정표를 늘려라

'소파에서 5K' 9주일 간 매주 3번의 조깅으로 구성된 이 계획안은 소파에서 뒹굴거리는 게으름뱅이들이 5킬로미터 마라톤을 완주할 수 있게 변화시킬 터였다. 5키로까지 가기 전에 수 많은 이정표가 있다 점진적으로 목표를 높여간다. '좋은 몸매 가꾸기'라는 평범한 목표는 너무 모호해서 동기를 부여하기 힘들다. 소파에서 5K까지는 순간의 힘을 중요하게 여기는 구조를 갖고 있다. 첫째, 프로그램에 참여하는 것부터가 하나의 결단이다. 개인의 결심을 공개적으로 공언하는 하나의 이정표다. 지독한 W5D3를 극복하고 살아남는 것은 두 번째 이정표다. 완주 후 고양과 교감 그리고 긍지의 요소가 모두 포함된 절정이다. 

 

-캄의 레벨업 전략

캄은 우리가 최종 목표만 공표할 뿐, 중간 목적지에 대해서는 생각하지 않는다는 사실을 발견했다. 바이올린을 배워야지가 아니라, 레벨1 매주 바이올린 레슨을 받고 매일 15분 동안 6개월 연습하기. 레벨2 악보 읽는 법을 배우고 크레이그 던컨의 악보책 켈트 바비올린 음악 떼기 레벨3 영화 반지의 제왕에 나오는 바이올린 곡 배우기 레벨4 다른 연주자 없이 혼자서 30분간 바이올린 연주하기. 보스 배틀 아일랜드 술집에서 30분간 바이올린 연주하기. 이렇게 애매한 목표를 매력적인 목적지로 바꿔 놓았다.

 

-기록하지 않았으면 놓쳤을 긍지의 순간들

인도 배지는 인도 대륙의 길이인 통산 3,213킬로미터를 걸은 것을 기념하는 이정표다. 3000키로미터도 나쁘지 않지만 3,213킬로미터 달성이 훨씬 기억에 남는다. '이거먹어'에 적용하자면 여성 유저라면 가장 인기 있는 파운데이션 제품의 가격을 13,000원 이라고 가정했을 때, 쿠폰 사용을 통해 13,000원을 아꼈다면, 00파운데이션 값을 아끼셨네요! 라고 알려주면 괜찮을 것. 

 

-애매한 지시보다 의미 있는 이정표를

우리는 흔히 보는 목표라는 것에 세뇌당해 있다. 그저 숫자가 귀에 쏙 들어와 박힌다는 이유로 이런 목표를 선택한다. 이런 목표는 아무 동기부여도 없고 이정표도 없어 긍지 보람 없이 무지막지한 노고만 요구한다. 내적동기를 부여하고 책임자들의 경험을 개선시키는 목표를 세워야 한다. 예를 들어, 이정표1 서비스에 만족한 고객으로부터 따스한 감사 인사 받기 이정표2 7점 만점 고객 만족도 조사에서 일주일간 1점짜리가 하나도 없기 이정표3 지난달 만족도 조사에서 접수된 가장 심각한 고객 불만 해결하기 이정표4 드디어 목표의 절반 지점에 도착 고객만족도 10퍼센트 상승시키기. 

어떤 이정표를 세워야 할지 고민이라면 이런 질문들을 던져보라. 내적 동기를 자극하는 것은 무엇인가? 몇 주 또는 몇 달이라는 짦은 기간 동안 달성 가능한 것 중 기념할 가치가 있는 것은 무엇일까 평소에 눈에 잘 띄지 않지만 발굴하여 축하할 만한 성과는 무엇일까

 

- 긍지의 가시화

보이스카우트의 메리트 배지는 다양한 이정표를 제시하고 그에 도달한 것을 축하하는 좋은 예시다. 어떤 이는 역대 대통령들의 자서전을 다 읽기로 마음 먹었고, 한 명을 끝낼 때 마다 대통령의 기념주화를 구입했다. 그의 진척 상황을 가시적으로 보여주는 상징이었다. 

 

Chapter8. 용기 내는 연습

-용기를 내야 하는 순간과 마주했을 때

사전훈련의 중요성: 점진적이고 단계적인 연습이 두려움을 극복하는 데 큰 역할을 한다. 용기를 내는 것은 단순히 두려움을 억누른다고 되는 것이 아니다 그 순간에 어떻게 행동할지 미리 정확히 알고 있어야 한다. 어떤 사항에 대해 정신적으로 미리 결정을 내려 놓는 경우 그런 계획이 없는 사람들보다 목표 달성에 유익한 행동을 취할 가능성이 현저히 증가한다. '웨이터가 술 한 잔 더 하겠느냐고 물으면 탄산수를 주문해야지'라고 미리 계획을 짜두면 거절할 확률이 높다. 이를 실행의도라고 한다. '유저들이 어플을 통해 사전 계획을 세우도록 하면 매출 증대에 도움이 될 듯' 

 

-용기는 전염된다. 

용기는 내기 위해선 그와 비슷한 상황을 연습해야 한다. 연습은 힘들고 어려운 순간에 우리를 무너뜨릴 수 있는 불안감을 잠재워준다. -> 발표할 때도 연습만 생생하게 하면 발전할 수 있다. 

한 경영인은 회의를 할 때 "나는 참석자들 사이에 미리 첩자를 심어뒀다가 꺼내기 힘든 질문을 던지게 합니다" 라고 했다. 고위 간부에게 물어보기 꺼려지는 것을 누군가 하고 나면 다른 사람들도 물꼬를 트기 마련이다. 단 한 사람만이라도 그것이 틀렸다고 말하며 다수에 저항한다면 우리 또한 대담해질 수 있다는 것이다. 

 

빅 모먼츠4. 교감 (Connection) 서로 연결되어 있음을 느끼는 순간

Chapter9. 우리가 우리일 수 있는 이유

우리는 소속되기 위해 웃는다. 웃음을 터트림으로써 실은 이렇게 말한다. '나도 같은 의견이야. 나도 너와 같은 집단이야'. 이것은 왜 모두가 똑같은 경험을 동시에 경험하는 것이 중요한지 설명해준다. 전 직원 회홥에 참석한 직원들은 그 상황에서 중요한 메세지를 흡수한다. 조직의 '적당히' 문화가 이런 동기화 순간을 저항할 것이다. 하지만 원거리 접촉은 일상적인 소통과 공동 작업에는 적합하지만, 거대하고 의미 있는 순간은 직접 경험할 필요가 있다. 타인의 존재는 추상적인 아이디어를 사회적 실재로 만든다. 

 

-단단하게 결속된 집단을 만들고 싶다면

극단적 의식은 고통을 공유하는 경험으로, 집단 내 구성원을 결속시키는 사회적 기술이다. 한 무리의 사람들이 짧은 시간 내에 결속력을 다졌다면, 그들은 함께 고난을 헤쳐 나왔을 가능성이 크다. 여기서 조건이 있다, 무조건 고생만 시킨다고 되는 것은 아니다. 그 일이 그들에게 중요한 의미를 지니고, 자율성이 보장되어야 하며, 참여할지 말지가 전적으로 그들의 선택에 달려 있어야 한다. 

 

-열정과 월급 이상의 가치, 사명감

자신이 하는 일에서 강한 의미를 느끼는 직원들은 상사로부터 높은 실적 평가를 받는 경향이 있었다. 사명감은 열정을 압도한다. 열정만 높은 사람보다 사명감만 높은 사람이 더 높은 성과를 보인다. 물론 둘다 높으면 좋다. 예일대 교수인 에이미 브제스니예프스키는 어떻게 자신이 하는 일에 의미를 찾을지 연구했고, 목적이란 발견하는 것이 아니라 함양해야 하는 것이라고 한다. 조직의 리더들은 각자 다른 열정을 가지고 있는 사람을 하나의 목적으로 묶을 수 있어야 한다. '의미연결하기' 왜 라는 질문 공세를 통해 의미를 찾을 수 있다.

 

Chapter10. 친밀감이라는 숙제

올바른 순간을 창조할 수 있다면 관계를 그 즉시 변화할 수 있다. 

배우자와의 관계는 파트터가 우리에게 반응하는 것을 감지할 때 더욱 강화된다. 여기서 반응이란 다음 3가지를 망라한다. 이해: 내 배우자는 내가 나 자신을 어떻게 인식하고 내게 무엇이 중요한지 알고 있다. 인정: 내 배우자는 나라는 사람과 내가 원하는 것을 존중한다. 배려: 내 배우자는 내가 욕구를 충족시킬 수 있게 적극적으로 지원하고 돕는다. 

리더는 부하직원들이, 회사는 고객들에게 "당신에게 중요한 것은 무엇입니까?" 라는 질문을 던져야 한다. 모두 문제가 무엇인지 묻지 중요한 게 무엇인지 묻지는 않는다. 

 

- 관계는 저절로 깊어지지 않는다. 

약간의 자기 노출만으로 상대방으로부터 꽤 친근한 반응을 이끌어낼 수 있다. 그리고 친밀감은 주고받기를 통해 구축된다. 아트 아론의 36개 질문은 꽤 유명하다. 36questions라는 어플을 통해 직접해볼 수도 있다. 진짜 중요한 것은 질문 자체가 아니고 두 사람의 친밀감을 유도한 것은 주고받기라는 행위이다. 취약성을 드러내는 패턴을 따르는 한 어떤 36개의 질문도 같은 효과를 거둘 수 있다.